《价值为纲》读后感范文800字

刘莉莉

  《价值为纲》读后感800字1

  《价值为纲》是华为新出的第三部管理书籍,阐述了华为公司如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。所有内容均摘自内部公开的高管讲话、经营管理团队和华为财经体系的文件,遵循历史的顺序,展示了华为公司财经管理哲学的演进历程。序言是华为CFO孟晚舟20xx年的新年致辞,体现了财经体系在华为的成绩、定位和发展方向,作为华为财经管理的忠实粉丝,我会经常以此序言作为标准,对照自己的工作,以此警醒自己。本书内容更是有很多值得财务人深思的观点。

  一、“坚持客户利益的价值观”

  华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者利益最大化为原则,而坚持以客户利益的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。坚持优质服务,为客户服务是公司存在的唯一理由。

  追求利润最大化是许多企业的方针,而不以利润,从追求长期增长的目标来看,它具有战略意义。一是新产品的活力取决于市场培育,而市场培育需要时间;二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏;三是市场份额决定了长期盈利能力。故华为选择了“客户利益为先”的核心价值观,并坚定不移的往前走,坚持合理的发展,正如任正非所说:“别隔山羡慕那山的花。”

  二、“研发最重要的问题就是抓质量、抓成本为了创造价值而创新”

  产品在市场上,自然是靠质量与成本取胜。所以研发最重要的问题就是抓质量、抓成本,之后才能在技术创新方向上探索。而创新不是为了创新而创新,必须是为了创造价值。只有不断的创新,才能持续提高企业的核心竞争力,这样才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

  三、“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”

  物质资源是有限的,而唯有知识会越来越多。知识创造价值,价值创造财富。用文化的力量打造企业的软竞争力,才能使企业经久不衰的活下去。在效益好时敢于扩张,共同负责;在受到挫折时,共同承担。使客户满意,这是生存基础;使股东满意,这是投资的目的';同时,也要使贡献者满意,这是持续发展的推动力。

  《价值为纲》读后感800字2

  人有生老病死,这是客观规律,企业有发展鼎盛衰落破产,这是历史规律。怎样才能延续企业的生命,怎样才能创建本质量效益型的企业。世上不缺乏先进的管理理论和经验,缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式,并加以创新升华。近期,通过对华为《价值为纲》学习,本人感到收获颇丰,下面浅谈一下自身心得体会。

  华为取得了令人震撼的成功。20年前,华为只有6名员工、20000元注册资金;20年后的今天,华为年销售额达到233亿美元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。华为的自主创新精神值得敬佩。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。这些都值得我们学习。

  一、我们向华为学习什么

  1、企业的追求长期有效,不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化,为客户服务是企业存在的唯一理由。追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流的流入,不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡,才能支撑起公司的长期生存发展。华为的商业模式是:长期保持饥饿状态,不谋求赚大钱。

  2、华为公司的价值主要是依靠业务创造的,财经管理的主要任务是服务好和监督好业务创造价值的过程。要善于从投资的视角看业务,从战略的视角看机会。战略机会窗开启的最佳时机通常是短暂的,所以要抓住战略机会就要舍得投入,敢于胜利,善于胜利。要力出一孔,有所为,有所不为,这是财务资源投入要坚持的原则。在大机会面前,千万不要机会主义,不要为短期利益诱惑所动,不要纠结于沉没成本。

  3、与国际接轨的管理模式。华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”,主张不断的进步和完善,从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过削华为的足,适美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华为式应用管理模式,正是这些非常举措,实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。

  4、牵引式人才管理关系。在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。

  二、结合华为学习,开展公司业务

  1、要牢牢把握评估商业模式风险的三个基本原则,即货权、货款和对业务的掌控,在抓住这三点的前提下开展港口贸易,做强、做大特色鲜明的业务。

  2、在市场透明的形势下,任何公司开展国内外贸易都无绝对优势,要想在贸易中提高竞争优势,唯一的途径就是增提高为客户的服务质量,坚持艰苦奋斗的作风,才能赢得客户的尊重与信赖。具体到日照公司就是要从货代、船代等最基本的港口服务切入,获取代理资质,搭建服务平台,提供增值配套服务。

  3、用制度保障奋斗者得到合理回报。严格贯彻落实集团公司内部制度,特别是全员考评办法及党建双平台工作法,通过数字说话实现价值量化,真正做到学懂、弄会,干好,以此作为工作考核标准。

  4、放低姿态,放开心态,放下包袱,空杯心态,去除焦躁,到当地货运代理公司、港口相关部门,虚心请教;打破守摊思维,跳出原有业务模式,站在港口业务角度看公司,对标先进看公司,放大格局看公司;带着勇当探路者、敢闯无人区的狼性和血性学开拓业务,甘当探路者;带着虔诚之心学业务。