非常感谢公司推荐的《关键时刻》这本书，它教育了我怎样去做好中层管理者，让我明白小事成就大业的道理——就是珍惜每一个小小的“关键时刻”；中层管理者要充分去挖掘每个人的智慧，通过沟通技巧，把公司的总目标简单明了的传达给所有人，为大家钩织蓝图，让大家参与提高效率完成目标的计划制定中，最后检查督促完成。
尤其是对接客户端的部门，时时刻刻都是我们的关键时刻，有时甚至是对客户的一句话都会影响我们的服务质量。只有做好工作中的每一件小事才会成就公司的大业。
对于通信这个超级行业，我们更要不断的充分了解客户的真正需求，以确定真正要有的核心竞争力，当前的整机销售市场处于低端用户群，价格和品质肯定是要成竞争力才行，如果市场在向高端市场后，那么技术毫无疑问就转竞争力。
不断了解客户需求，以客户需求为导向；确立好目标，让组织明确奋斗方向；否则组织将会懒散或失去斗志。
《关键时刻》是我读过的一篇文章，它只要告诉人们：骄傲和自满都会成为成功路上的一块绊脚石。
《关键时刻》主要简述了一个年轻人射箭射的非常好，他能很随意的把一支箭射到远处，然后再射一支箭把它劈成两半。因此，他觉得他比师傅都要厉害。
后来他的师傅和他来到一处裂谷边，裂谷之间有一根圆木，师傅走到圆木中央，对准远处一棵树的中心，很随意的射到那里，然后再射一支箭把原来的箭劈成两半。可年轻人走上圆木，却哆哆嗦嗦的，因为只要一失足，就是死亡。他对准那棵树，但却无法集中注意力。一箭射去，连树的影子都没有碰到。
从此以后，这个年轻人再也不骄傲了。其实没有人在某一方面做到最成功，只有努力做到最好。
近日，有幸拜读了瑞典企业家詹·卡尔森的关键时刻ＭＯＴ，感触颇多，书中有很多值得我学习和参考的地方！
首先，詹·卡尔森作为企业领袖，在不同的企业都创造了非凡的业绩，仅此一点就非普通人所能及。其先后在平安旅行社，灵恩航空及北欧航空担任ＣＥＯ，同时，分别使其脱离空海。值得钦佩。
其次，作为服务行业，很多企业都提到了“用户是上帝”“服务至上”等口号。但效果并不理想甚至很差，我粗浅的分析了一下，主要原因就是企业理念不等同于员工理念，再简单点说就是企业希望是这样的，但是员工并没有“感悟”，比如我们用友软件的部分伙伴公司，我相信公司领导肯定希望是“一站式服务”，即用户提出需求，那么就要克服一切困难，及时专业的给客户做出解答或响应，但到了员工那儿，很多时候都是“请找ＸＸＸ吧”！而詹·卡尔森把关键时刻真正落地，源于他对“关键时刻”把握的非常到位，而且作为企业的关键时刻，真正此刻发挥作用，产生影响的人其实就是员工，而且是最基层的员工。如果我们软件行业分析出来我们的“５０００万个机会”，把这些关键时刻真正落实到位，相信没有什么比这更好的了！！
再次，关于第五章中讲到的把握多变的市场对于我们软件行业同样重要；遥想当年用友就是只做财务软件，而当时的ＥＲＰ翘楚开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等早已烟消云散！究其原因，很重要的一个因素就是市场需求，脉搏要把好，要了解市场到底需要什么？早期我们信息化刚起步时，财务软件因其规范性，操作性，国家要求及计算机普及等诸多因素的影响便于推广，而其他的模块则不是太适合。这就像今年，企业需求已经到了ＥＲＰ２的范围，但是部分伙伴公司仍然围绕着ＥＲＰ１发力，这就给业绩增长和团队建设带来了压力，也不便于公司成长和可持续发展。
最后，就是感触较多的是冒险精神。做企业有些时候的确需要一些“闯劲”，记得国美电器创始人黄光裕曾经表示：想法有了就要着手，否则等万事俱备了，可能很多市场和机遇已经不存在了，有不谋而合之处。 “一潭死水”“温水煮青蛙”在我们高速发展的ＩＴ界要不得。包括我自己也要有一些冒险精神，这也是我作的很不好的地方，凡事都考虑平稳有时会适得其反。
总之，我要感谢詹·卡尔森给大家带来了这么好的管理思想！尽管有很多之前也有接触，但是詹·卡尔森让我更加深刻的学习到了如何经营好“关键时刻”！
我今天读了一篇名叫《关键时刻》的文章，讲的是：从前有个年轻人，箭射得非常好，他可以把一支箭射到远处的树上，再射第二支箭从第一支箭中间穿过。他骄傲起来。
一天，他的老师，要年轻人陪他旅行。
他们来到一道裂谷边。裂谷很深，下面是湍急的河水，只有一根圆木横跨两岸。师父走到圆木中央，一箭正中远处的树，又一箭把树上的箭射成两半。年轻人小心翼翼地走到圆木中央，他知道，如果失足，等待他的将是死亡。他搭起一支箭，箭射了出去，但连树的影子都没沾到。这时，年轻人顿觉天旋地转，不禁哭了起来。
“师父救命！”他大声呼喊着。师父赶紧抓住他的手，把他带到安全的地方。年轻人此时真是懊悔自己不该骄傲。
读了这篇文章，我明白了：我们的心态决定了我们的行动，优秀的心理素质是取得成功的先决条件。成熟稳重地面对一切，才是真正的强者。
尽职恪守履行责任——读《关键时刻MOT》有感詹卡尔森所著的《关键时刻MOT》记录了北欧航空公司起死回生的传奇故事。全书围绕“关键时刻”这一观念，通过启发性的故事和实用的建议，阐述了营销的本质、企业的本源，提出了新的经营理念。这本书我已品读了多遍，每次都有新的感受。值此“为民服务创先争优”活动深入开展之际，《关键时刻MOT》又给我带来了新的启迪。
卡尔森在书里所推崇的做事方式是：“尽职恪守——发现问题——解决问题——自我提高”。不管做什么工作，要善于发现和主动解决问题，并在此过程中努力完善和提高自己。在这些环节中，会不断出现关键时刻，而正是这些关键时刻考验着我们每一个人，这个时候也最能体现一个人的真实品质。贯穿这个过程的就是服务意识，也就是说在特殊情况、关键时刻，如何帮助需求方有效解决问题，提供令人满意的服务。
机关作为企业的中枢，工作质量关系到整个企业的发展，是企业运行的关键环节。因此，机关工作的任何时刻都是关键时刻，解决好关键时刻出现的问题是每一位机关工作人员的责任。
说到责任，正如卡尔森在书中所提到的，服务意识是主线，尽职恪守是基础。世界上各优秀企业都非常强调责任的力量。在IBM，每个人坚守和履行的价值观念之一就是：“在人际交往中永远保持诚信的品德，永远具有强烈的责任意识。”在微软，“责任贯穿于员工们的全部行动”。责任不仅是一种品德，更是一种能力，而且是其他所有能力的统帅与核心。缺乏责任意识，其他的能力就失去了用武之地。所以，在优秀企业里，责任是胜于能力的。无论多么优秀的能力，只有通过尽职尽责的工作才能完美地展现。只有责任与能力并有的人才是企业真正需要的人才。没有做不好的工作，只有不负责任的人。每一个员工都对企业负有责任，无论你的职位高低。一个有责任感的人才会给别人信任感，会吸引更多的人与自己合作。责任保证了服务，保证了敬业，保证了创造……可以说，“责任保证一切”。正是这一切，保证了企业的竞争力，也真正代表了一个员工对企业的责任感和忠诚度。
工作意味着责任，每一个岗位所规定的工作任务就是一份责任，从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心地投入工作的过程中找到快乐。每一个岗位都是充满生命力的土壤，只要我们用心去耕种，在任何岗位上都会迎来事业的春天。
关键时刻无时不有，服务意识和责任意识也无处不在，我们要认真从自身岗位的每一项工作做起，在对上为公司高层和上级部门做好决策参谋的同时，更加注重对下服务好基层，目光要投向基层、重心要移向基层、步子要迈向基层、政策要倾向基层，帮助基层解决困难和问题。机关工作人员，尤其是共产党员，要充分发挥示范引领作用，在加强基础管理、提高工作质效、更好地服务基层上创先争优，为公司的发展提供动力保障，同时也可藉此提升和展示自我价值。
“北欧航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟，也就是说，这10000万名乘客每人对北欧航空公司产生了5次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司的成败。”这就是“关键时刻”的威力。
开门见山的引用了这一段书里的文字，无非是想说明，“关键时刻”所包含的东西以及作用。这里首先得说明一下“关键时刻”的`定义。书中并没有给出明确的定义，在我的理解里，所谓关键时刻，应该是指一线员工在于客户产生关联过程中出现的回队公司整体形象产生影响的时间，也就是一线员工在直接与客户进行互动时将决定客户对于公司服务的认同度。又因为这些“关键时刻”的解决人是一线员工，因而围绕一线员工所进行的探讨对于“关键时刻”的解决将提供一个更加明确的思路。
所以这里一共有两个方面可以思考，一是“关键时刻”的解决方法，二是一线员工的灵活度。对于第一个方面，在由代表公司的员工（不一定是一线员工）在于客户互动的过程中，将时不时地冒出一些非正常化状况，这些是“关键时刻”的关键时刻，解决好这些细节将使客户对公司服务的认同度大幅度提升。比如卖早餐，有一位顾客希望吃到某种口味的面包，虽然我们此时没有提供，但是我们下一次就专门带来了这样的产品，如此顾客肯定对我们的摊点表示满意，对我们的认同感和忠诚度都将大幅度提升（因为我们专门为他做了这样的事情）。如此就把我们这个摊点与其他摊点区别开来。
关于第二个方面，一线员工的灵活度，则主要是由于“关键时刻”的特殊性而造成的。“关键时刻”所产生的事件往往与刻板的制度、规范相冲突，再加上大部分公司的层级关系的限制，严重影响了一线员工解决这些问题的能力。因而，获得一定的决策权限，用来决定给客户提供一些合理而客户又需要的服务，将使得一线员工在解决“关键时刻”的方法上更具多样化。公司服务有区别于其他公司，而客户也在这里获得了区别其他公司的服务体验。
总的来说，“关键时刻”的良好解决将使得公司的服务在客户心中上升到更好的一个层次。“关键时刻”更多的是一种理念上的转化，从产品为导向变为以服务为导向，从而抓住客户，留住客户。
同时，我们需要注意到，一线员工的放权需要有一个合理的方式。权限必须是合理而有限的，具备成本控制能力的“关键时刻”解决方案才是合理的。从另一方面来讲，大部分一线员工与客户的互动都是非“关键时刻”的，因此不计成本的“关键时刻”解决方案也具有可操作性。在我看来，企业在这方面应该逐渐从控制成本的“关键时刻”解决方案转向不计成本的“关键时刻”解决方案。这与我国国情和国民素质是有相关联的。
正对目前无线终端互联网部门的情况，这方面就更加迫切：由于手机市场原因，国内渠道规模在慢慢萎缩；由于增值业务行业原因，运营商计费模式越来越窄，迫使我们使用第三方计费模式。我们必须研发高粘性，高品质的产品，其实质就是以客户为中心，站在客户角度去考虑问题，以提高客户高品质的服务为基础，黏住了客户，后面才考虑收费问题。
以无线终端互联网部门最新开发的大型网游--江湖Online为例加以说明，由于各种客观缘由，江湖是在单机版的RPG游戏引擎的上进行开发的，开发前期没有站在客户的角度来设计，以开发进度为优先，以减低开发难度为优先，以系统架构完美为优先，导致江湖上线的时候用户导入困难，流失严重，收益也很不理想。最近我们痛下决心，以客户需求为关键时刻，分析了大量用户的聊天记录，分析大量用户BBS讨论记录，分析大量客服投诉记录，对江湖的整个软件进行彻底大修改。我们相信我们的付出会得到回报的。
留存率进行了不少优化：单机游戏慢慢去掉包月收费方式，游戏本身用户可以免费玩，只有道具收费。同时我们把新闻