赋能读后感范文

秦风学

  赋能读后感1

  阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况,谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获,如有不妥之处,恳请各位领导指正。

  一、对泰勒还原论的理解

  泰勒的还原论是通过“科学管理”,经过研究、评估和标准化后,将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤,从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临,泰勒的“科学管理”变得有局限性,其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是,泰勒的“科学管理”在某些特定情况下,我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时,仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲,研发过程虽然有许多的客观不确定性,但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等,仍可以通过还原性优化,建立标准化、模块化的流程、文件和制度,来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上,无论不同品种情况如何变化,其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程,所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来,均需要符合法规要求。

  二、如何突破深井

  泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井,均是一堆垂直纵列的组合,各个纵列之间信息闭塞,所有纵列上的成员就像处在深井之中,每个人的眼睛都只盯着自己的领导,并且只做领导安排的工作,各个纵列之间缺乏沟通,从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式,也类似于这种组织架构,一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人,但每个负责人只负责自己的工作,且工作是向本科室的上级领导进行汇报,因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决,同一个项目组中的成员沟通不充分,目标不够明确和统一,从而影响了工作效率。

  “深井”的特点是:目标分散,信息闭塞,缺乏沟通,因为不了解所以不信任。所以要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享;通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制,每个项目组就像一个小团队,而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责,其他均为项目组成员,协助项目经理工作,每个项目组成立时均设定了项目的完成目标,项目经理负责项目整体的质量和进度把控,并及时向部门和公司领导汇报,项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员,也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员,且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的,一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员,这有利于不同项目组间的信息和经验共享,提高工作效率,建立团队间互信,同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

  三、赋能

  要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下,对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才,通过对成员的培养和锻炼,建立彼此信任的关系,才能发挥赋能的最大作用。同时,赋能也是让正确的人做正确的事,每个成员都有着自己的优势和劣势,让成员做自己擅长的工作,取长补短,会事半功倍。

  一个优秀的研发管理人员,需要经过多个项目的锻炼和多年的培养,虽然研究所进行了项目管理方式的改变,团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享,但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足,还需要不断的学习、锻炼和提高。

  最后,作为部门领导,我还需要不断的学习成长。好的领导,并不是事必亲躬,一个个地做出决策,而是要善于发现和培养人才,通过建立和监控各种关键流程,形成良好的组织环境和氛围,赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧,双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。

  赋能读后感2

  正如书的名字—赋能:打造应对不确定性的敏捷团队,给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂,组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息,是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下,如果你是“领头羊”,所有的人都要得到你的指令才能够去行动,一方面可能由于你的判断失误而失败,一方面可能因为决策时间过长,贻误战机,总之,就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。

  “赋能”是如今一个时髦的热词,简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发,就是下放权利和相信团队成员,不断磨练团队能力,完善组织架构,避免“深井式”的发号施令。

  当然,赋能也不可能是简单的放权和放松控制,这其中共享意识是基础。做好信息共享,可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考,从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成,依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解,也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情,例如:作者为了进行部队管理架构的改革,实施了“嵌入划”和“联络官计划”。

  给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导,而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境,维系组织氛围,即构建团队的架构、流程和文化,使得各个组成部分能够自主运转起来,这也是现代领导的首要任务。

  但现实情况是,我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩,很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”,这对团队而言,很有可能带来灾难性的后果。

  书中提到一个“恐龙尾巴”的故事:一个领导者的级别越来越高,也就是说他的块头和尾巴也变大了,但和雷龙一样,他们的大脑还相对较小。当计划有所改变,这头庞然大物开始转身时,它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的,但其所造成的损失也将难以挽回。

  我相信,很多领导都有这样的感觉,由于距离“前线战场”太远,加上信息透明度不够,自己越来越不敢做决策,不敢“转身”,因为“转身”的结果,经常会带来连带损失,有时候这种连带损失甚至是巨大的。

  所以我们需要这样变革,组织架构的变革作为基础,共享文化的.建立作为保障,领导者转变思路、团队成员发挥特长,经过这样的系统性改造,才有可能打造出一支超级团队,在世界的不确定之中,所向披靡。

  赋能读后感3

  阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,没有优秀的个人只有优秀的团队,个人英雄主义时代已经一去不复返。把小团队打造成大团队,建立互信,确立共同的目标,打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

  读完这本书,给我印象最深的两点就是深井和赋能。以下是我对这两点的理解,如有不妥之处,恳请各位领导指正。

  1、深井

  所谓深井,很多企业组织结构都有这样的问题,若干部门,垂直分布,一个部门在干什么,其他部门完全不知道,每个工作岗位就像简单重复的流水线,部门与部门之间缺少交流,个人感很强,领导不发话下面的人很少主动去干活,一切等到下令才会行动。

  时间长了,这种僵化的组织架构和管理方式无法应对错综复杂的环境,对于公司和个人来讲都无法成长,运用书中的话来讲,那就是如果停止推动组织前进,甚至安于现状,组织就会倒退。

  那么如何突破深井组织呢?要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享,我们的团队是由一个个灵活的小团队组建而成的,在各自的小团队中,不必要求每个人都样样精通,每个人都可以从事自己擅长领域的工作,但要打破团队成员之间的物理隔阂,让团队能顺畅地互相沟通,相互配合,达成共享意识。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队,力量感很强,真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

  2、赋能

  提到赋能,那么什么是赋能?就像书中所说,赋能就是让正确的人做正确的事,或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。

  要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,赋能并不完全等同于授权,赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下,对其能力与主观能动性的充分信任,也就是说,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。

  因此,如何培养和发现高素质的人才是赋能的关键?

  说到这里,结合王宇航书记在党建会上的讲话,我个人觉得,培养和发现高素质人才,考评是很重要的一个环节,团队绩效考评管理做好、做到行之有效,才能把企业团队的凝聚力和向心力达到一个创造性的顶点。

  以上两点体会,作为一名员工,将时刻以公司目标为导向,形成信息共享,背靠团队,做正确的事,不断完善自己的知识,总结经验,时刻准备迎接更有挑战的任务。