近年来，随着我行业务的不断发展，对风险管理的认识和重视程度大幅上升，陆续建立了系统性的风控体系和内控制度；尤其在资产业务风险管理方面，通过制度设计和岗位分离，有效减少了信贷业务在贷前调查、贷中审批环节的信用风险以及道德风险。但在贷后管理环节，执行效果明显不如贷前和贷中环节，各类检查和审计报告中评价贷后管理薄弱、流于形式的描述屡见不鲜。就如何改进我行贷后管理工作，本人结合实际工作体验，从经营理念、制度流程等方面进行分析，并提出相应的意见。
一、商业银行贷后管理存在不足分析
1、过度依赖规模扩张的经营理念导致“重贷轻管”的思维模式长期存在。
近十年是国内商业银行发展的黄金时期，为了保持较高的增速，各项业务考核指标逐年攀升、刚性增加。在强大的业绩指标压力下，商业银行的经营理念主要围绕扩大存贷规模来做文章。在这种背景下，银行信贷业务的工作重心仍是新业务推广、新客户拓展和新增贷款的投放上；相比之下，贷后管理以及风控管理相对弱化，形成了“重贷轻管”的思维模式。
2、岗位职责设置约束力不足。
目前商业银行贷后管理职能大多由业务经营部门负责，在岗位职责上主要由客户经理承担，由于约束监督不到位，客户经理很容易出现不尽职甚至渎职情况。部分银行在大中型客户的贷后管理上实施了“管贷分离”的信贷经理制，但执行效果并不理想；加之信贷经理与客户经理同样归属业务条线，迫于业务考核，存在即使发现问题也无法充分披露或延缓暴露问题。
3、贷后管理制度体系化建设不足。
传统的贷后管理制度基本上是围绕大中型客户建立的一套“大一通”的管理操作流程，缺乏差异化贷后管理指导。部分银行虽然在贷后管理制度中提出差异化贷后管理的思路和想法，但缺少规范化的操作流程和配套的操作系统，执行效果不佳。此外，优化创新的信贷产品散落在各项产品的管理操作规程中，没有与贷后管理制度体系有效衔接，导致部分产品维度的贷后管理形同虚设。
4、激励约束机制缺失。
一是对经营机构的绩效考核激励以业务发展为主，激励约束的导向性导致贷后管理在基层单位成为一项被动工作。二是对客户经理以及贷后岗位人员缺乏约束激励机制。贷后过程管理绩效激励和负激励都很少，只有在贷款出现不良后，才启动问责处罚机制。同样，贷后岗位人员与所管理客户经营业绩不挂钩，存在贷后“干好干坏一个样”的问题。
5、贷后与贷前、贷中环节衔接不足。
贷后检查“查而不纠、屡查屡犯”现象无法根除的原因，除了上述分析因素之外，没有实现贷后管理与贷前申报、贷中审批环节的有效衔接也是重要原因之一。由于缺乏与信贷投放环节衔接，对贷后检查和审计发现的问题，无法通过限制业务申报、控制贷款支用甚至压缩回收贷款等有效措施来督促整改，使贷后管理始终处于被动状态。
二、改进贷后管理工作的几点思考
1、转变思维模式，正确认识贷后管理的作用。
在利率市场化、融资脱媒化大趋势下，各级经营者在经营理念上要转变观念，提高对存量客户的重视和精细化管理。贷后管理是存量客户管理最重要的部分。尽职的贷后管理可以发挥三个方面的作用：一是风险预警。通过有效的贷后管理及时发现风险隐患并快速化解，可以起到降低风险化解成本、减少经营损失的作用。二是存量客户深度挖潜。应该认识到贷后管理的过程是巩固客户关系和业务需求挖掘的契机。三是以管理创造价值。通过抓好贷后管理中的基础管理工作，可以有效杜绝客户信用评级中断、贷款临时性逾期等增加经济资本占用的事项发生，直接创造价值。
2、完善贷后管理制度体系化建设。
一是有机整合客户维度和产品维度的贷后管理规章制度和操作规程，形成完善的制度体系；二是贷后管理制度应明确制定差异化贷后检查流程和内容，并根据不同产品风险特征和审批要求，制定标准化的检查要点和模板。三是创新小微企业管理制度
和模式。针对小微企业客户可以创新开展贷后管理外包模式：即将上门走访、资料收集等环节的工作外包给第三方服务公司，由外包人员将相关检查资料整理后提交给银行贷后岗人员，由贷后岗批量开展贷后检查和风险排查。“贷后外包”既解决了服务能力不足的问题，又能通过批量处理方式降低管理成本，还能发挥外包人员的独立监督作用。
3、整合岗位设置、明晰管理责任。
一是设立单独的信贷管理部门，独立开展贷后管理和风险防控工作；二是在岗位职责上遵循“谁经营谁管理”的原则，明确客户经理为贷后管理第一责任人；同时，在信贷管理部门设置贷后管理岗，整合信贷经理、风险经理的贷后管理职能，主要职责是监督检查客户经理是否按照要求完成贷后管理各项规定动作，核查客户经理所做的贷后检查记录和结论是否恰当，以及对客户经理检查发现或内外部信息披露存在风险信号进行跟踪管理；并不定期深入贷款企业，对客户经理检查结论和客户风险进行实地核查，落实贷后管理“四眼”原则。
4、强化贷后激励约束考核。
一是在经营机构绩效考核指标体系中增加贷后过程管理的量化评价考核指标，促进经营机构重视贷后管理，提升管理水平。二是增加客户经理风险薪酬考核比重，建议加大授信业务风险薪酬比重，并将大部分风险薪酬与客户经理在贷后管理的劳动付出和履职程度进行挂钩，并按照“尽职免责”的考核原则清算客户经理应得风险绩效，提高客户经理贷后工作的积极性。三是对贷后管理岗人员设置明确的量化考核指标，将贷后管理岗绩效适当与经营业绩挂钩，与客户经理共享绩效、共担风险，二位一体，提高贷后管理岗位人员的积极性和责任感。
5、加强贷后管理与贷款申报、授信审批环节的衔接。一是建立贷后管理与授信审批的联动机制。将贷后管理资料、检查报告纳入存量客户授信申报资料中，利用授信审批审查机制对贷后工作质量进行审核校验，以此有效提高贷后管理工作执行力和检查报告质量。二是建立贷后管理与信贷业务经营部门的联动机制。
将贷后检查和内外部审计发现问题的客户提交信贷经营部门，通过控制贷款支用、限制业务准入等方式，督促客户完成风险事项整改，及时消除风险隐患。
为切实落实总行“贷后管理年”活动的开展，营业部在分行“贷后管理年”再动员大会后就马不停蹄的结合分行的活动方案开展了集中学习和自主学习。也是通过近一个月的学习，本人对贷后管理也有了新的认识。下面就谈谈我对贷后管理的认识和学习的.心得：
1．通过此次学习了解到贷后管理的作用不仅是为了能够到期收回贷款本息，也是通过贷后管理这项工作，收集企业的信息、维护客户的关系、了解企业的上下游，坚持贷后管理与跟进服务相结合．在做好贷后管理的同时，加强业务渗透，全方位拓展业务品种，增强对客户的监控，提高银行的综合收益。
2．其次，我认为防范贷款风险首先要转变“重贷轻管”的观念，树立全程监控信贷风险的理念。贷后管理是银行全程监控风险的重要环节，须树立起贷后管理和贷前决策同等重要的观念，克服重贷轻管的思想，将贷后管理做到实处，处理好贷款营销和风险防范之间的矛盾．以贷后管理推动业务的稳速发展。要进一步优化考核指标．在注重信贷绩效方面考核的同时，明确设置贷款质量的考核指标，结合贷款五级分类，提升管理层次，对信贷资产质量进行严格控制。
3.针对不同客户采取不同的管理措施。建立分层次管理制度，以集团客户、重点客户、系统性客户、行业龙头客户为管理重点。成立由相应级别管理行牵头的贷后管理项目组，协调一致，全方位监管服务，尽可能保证在对等的条件下进行贷后管理、监控风险。三是建立风险预警、保全预案制度，对于风险高、敞口风险大的信贷业务，贷款发放后，进行细化分析，设立风险预警指标，严格监测，并在贷后检查中提出保全预案，提出在假定风险发生时的应对方案，将损失降低到最低限度。
4．建立客户经理等级管理制度．不断提高客户经理综合素质，防范道德风险和能力风险。客户经理是贷前决策调查的第一岗，也是贷后管理的第一岗，责任重大．客户经理综合素质的高低，直接影响着贷后管理的效果，是贷后管理中至关重要的因素。所以我们要不断的提高自已的综合素质，加强信贷业务的学习，提高风险识别、风险监测、风险预警、风险处理的能力。
5．多策并举，贷后管理与服务相结合，实现双赢目标。贷后管理是一项系统工程，面对日益复杂的市场风险环境，贷后管理手段也要不断推陈出新。
三个办法一个指引的出台，为我们的贷后管理工作奠定了基础，确保了贷款资金不挪做他用。现在我行在开展业务时力争做客户的主流银行，要求贷款客户的资金回笼要在我行，我觉得这也是贷后管理的工作之一，这不仅是为了增加本行的存款，也是对客户贷款资金流向、结算频率、现金流量、货款归行率等一手资料的掌握，我们可以通过以上资料的认真分析，把握时机，对发生重大变化的及时提示预警，果断采取应对措施。